Обзор прессы

La Veranda: окно в Европу. Drinks plus, # 10, октябрь 2007. (журнал: )

Cafe La veranda, насколько нам известно, - первый Ваш проект за границей. Почему для него была выбрана именно Прага? Конечно, это удивительно красивый город и  перспективный с точки зрения туризма, но ведь одновременно и очень сложный для ресторанного бизнеса из-за насыщенной конкурентной среды. Здесь изначально, наверное, нужно чем-то выделяться. Чем, по Вашему первоначальному замыслу, должна была отличаться Cafe La Veranda от многочисленных и разнообразных пражских заведений?

С.Л.: Начнем, пожалуй, с того, что ресторан сейчас называется Cafe La Veranda Это — первый и единственный наш проект за границей. Почему для него была выбрана именно Прага? Когда-то Юра приехал зимой, много лет назад, в Прагу, и она ему очень понравилась. Мне же дико нравилась Италия. Но потом, когда мы проанализировали условия, поняли, что в Праге строить бизнес гораздо легче. Чехия заинтересована в притоке даже не капитала, а, скорее, интеллекта и денег. Поэтому там предлагают гражданство тем, кто открывает и ведет свой бизнес. Словом, мы поверили, что это возможно. В результате узнали, что собой представляет Европа на самом деле. Потому что как туристы мы все видим только: а) успешные проекты и б) не можем знать, сколько скелетов закопано на месте этого успешного проекта.  В Украине все проекты мало-мальски  прибыльны за счет вакуума. Это касается Киева, Одессы, Украины в целом.
А в Праге ресторанов много — приблизительно 2800. Для примера, в Одессе  заведений, которые можно назвать ресторанами, — около 135, остальные — разного рода кафе и так сказать «пытающиеся». Но и среди пражских тоже есть «пытающиеся»: думаю, их около 1800. Тысяча — заведения, в которых уже можно кушать. И 100 из них — высокого качества, где идеально подобрано место, идеальны стратегия, персонал, сервис, умный владелец и т.д.
В Праге мы провели процедуру реального маркетинга — это когда ты должен чувствовать пальцами ног, глазами, усами, одновременно всеми шестью чувствами, читать рейтинги, ресторанную критику, быть в теме. Словом, почувствовать конъюнктуру до такой степени, чтобы понять, что же надо на самом деле.
И поняли, что самым ценным в Праге является не еда, а река. Там самые большие продажи — у реки и у пива. Если создать бренд под названием «река и рыба» — он, несомненно, будет успешным. Любое место, которое имеет вид на реку и в котором торгуют пивом, автоматически получает достаточную рентабельность. Другой вопрос, что такие места уже заняты.
Наша стратегия в Праге первые три с половиной года была в основном стратегией Юры и Саввы, а не стратегией Праги. Мы работали, у нас была даже какая-то минимальная прибыль, которой хватало, чтобы мы не закрылись.

В этом году у пражского заведения - юбилей, ровно пять лет тому назад, если не ошибаюсь, La Veranda открылась для посетителей. Эту дату ресторан отмечает не традиционной вечеринкой, а ребрендингом. Вы считаете, что каждые пять лет каждый ресторан должен менять имидж, или наступило время исправить какие-то конкретные просчеты? Если да, то какие именно?
С.Л.: Знаете, в Праге менять концепцию даже принято. Но дело в том, что за это время в первую очередь мы сами поменялись. Все те годы La Veranda была стерильная, очень рафинированная. Гурманы сидели, кушали тремя вилочками, двумя ножами и радовались. Мы привнесли нечто новое в Прагу, где присутствовали в основном традиционные обстановки, более традиционная еда. Мы привнесли минимализм и предложили отличную качественную еду. Естественно, сама стратегия была модной. Но мы отчетливо понимали еще в самом начале, что не сможем ее эксплуатировать более 10 лет. Она оказалась интересной, привлекла внимание массы людей. Это было действительно стильное место. О нас говорили ресторанные критики. Нам вначале необходимо было сделать имя.
Ю.К.: Чехи довольно либерально относятся к иностранцам, тем более, что мы — украинцы, которые приехали в Прагу и создали некий хороший ресторан. По тем временам это было маловероятно. 5 лет назад это звучало так: украинские мафиози приехали, открыли ресторан с целью отмыть денег. Поэтому нам необходимо было сразу сделать яркий, стильный проект, воплотить свои ресторанные амбиции. Задачу эту выполнили и по истечении трех лет снова активно стали думать о том, как бы заполучить гораздо больше гостей. Мы уже набили шишки и поняли, что чехи — консервативный народ, спокойно реагирующий на понты — интерьер, дизайн и т.д. Это маленький народ, ориентированный на свои ценности — семья, дом, дети. У них нет наших «имперских» амбиций. Мы увидели, что можем получить гораздо большую прослойку людей, которые не реагируют на внешний блеск, а ценят совсем другое. Задумавшись, мы начали искать замену.
Представьте себе, молодая девушка, которая бегает на вечеринки, на модные презентации, очень много внимания уделяет внешним признакам — тряпкам, брендам и т.д., вдруг выходит замуж за старшего мужчину. Постепенно, под стать ему, она становится более зрелой, начинает ценить иные жизненные ценности - семью, дом, детей. Так же и La Veranda: прожив некий этап, переходит в новый, более зрелый, где внешняя мишура заменяется более качественными и важными вещами. Мы снова выбрали некую нишу, позволяющую ресторану отличаться от множества других. Мы почувствовали, что есть узенькая доля рынка, которую мы можем заполнить неким нашим видением того, какой ресторан должен быть в этом месте города, в старом еврейском квартале, и что будет интересно как пражанам, так и гостям столицы.
С.Л.: У нас короткое меню, акцент идет на продукт, а не на блюдо. Прага никогда не была гурманской столицей и никогда не была местом, куда поставляется много хорошей еды, деликатесов. Там есть пиво. Оно занимает главное место. Это культура. В любом ресторане в Германии, к примеру, это будут очень хорошие сосиски, у итальянцев - мясо коровы, которую вырастили в экологически чистых условиях. Поэтому, предлагая кухню, ориентированную на особый продукт, мы тем самым попадаем в свободную нишу.
Сформулируйте, пожалуйста, какой же была La Veranda до этих преобразований?
Ю.К.: Достаточно замороженная, законсервированная, холодная.
Это с точки зрения атмосферы или продуктов?
С.Л.: Атмосфера теперь демократичнее, а что касается продуктов, то все подается максимально просто, натурально, естественно. Я даже придумал мини-слоган, определяющий стратегию поведения повара: холодильники придумали ленивые повара, а морозильники - повара, которые ненавидят гостей. Продукты должны быть свежие. Готовить нужно мало: еду не нужно мучить. Чем она более свежая, тем гости довольнее. Очень простая стратегия. Своей кухне определения мы пока не нашли. Она и не высокая, и не домашняя. Впрочем, такое деление весьма условно. Так же можно условно поделить женщин на блондинок, брюнеток и шатенок. Но на самом деле их два с половиной миллиарда, и все они разные.

При этом каждая в любую минуту может превратиться в блондинку...
С.Л.: Ну, блондинка — это всего лишь категория по цвету волос. Придумать название, значит, влезть в какую-то категорию. Зачем категоризировать то, что понятно и вкусно? Ведь только это важно. К примеру, есть ресторанчик в Лондоне, он называется «Ше Брю». Там простейшая еда.  Интерьера вообще никакого. Еда не относится ни к какой категории. Просто «вкусная еда», у нее нет высокости, низкости, украинскости, молдавскости и т.д. Она не имеет статуса, она просто вкусная. Но сюда приходят поесть шеф-повара со всего Лондона.
...Мы их понимаем: чтобы в Лондоне I вкусно поесть, нужно места знать.
С.Л.: Мы и в Украине планируем осваивать эту нишу. В Киеве она еще достаточно пустая. Рестораторов много, а вкусная еда — пока редкость.
Ю.К.: Словом, La Veranda пришла к тому, что ресторан — это, в первую очередь, отличная еда, хорошие продукты, а не пирамиды из чипсов и т.д. Мы понимали, что это узкий сегмент, которому нужно предложить что-то, что будет очень наглядно, честно поддерживать нашу идею. Мы готовим исключительно из-под ножа, у нас нет никаких заготовок, порционирования. Каждый гость может, если его интересует, зайти на кухню, проверить. Да, у нас есть холодильник, но шеф-повар знает, что, если я там что-то найду, он очень сильно пострадает финансово. В холодильнике хранится только то, что необходимо для питания персонала. Есть еще специальный морозильник для мороженого, всему остальному там просто нечего делать.
Мы проанализировали ценовую политику и сделали вывод, что цены в La Veranda, пожалуй, даже чуть ниже, чем в среднем по пражским ресторанам среднего уровня. А в то же время, заявленные принципы шефа (имеется ввиду доставка ряда продуктов из-за рубежа) предполагают ценообразование выше среднего. Скажите, пожалуйста, как удается, к примеру, доставлять рыбу из Венеции и при этом предлагать блюдо по вполне приемлемой цене?
Ю.К.: Мы не получаем продукты от больших поставщиков, которые обслуживают Германию, Австрию, Нидерланды, Чехию, Словакию, Польшу. Эти фирмы, по сути, выступают посредниками между крупными фермерами и ресторанами. К примеру, у фермеров они покупают продукт за 12коп., ресторанам же продают за 25. Такой у них принцип работы.
Когда же вы едете в деревню непосредственно к фермеру, у вас получается принципиально иная цена. Но есть проблема: вы не можете купить только вырезку, вам придется брать целого забитого теленка. А это 150кг веса. И вы должны быть уверены в том, что в течение недели все это продадите. Это уже вас мотивирует продавать. Активно предлагать гостям. Результат этого подхода — возросшая посещаемость.
Почему по такому приятному пути не идут другие?
Ю.К.: Да потому, что это лишняя головная боль.

Сколько денег можно заработать на новых принципах?
Ю.К.: Абсолютно иные результаты. Я не говорю о бизнесе, о ценах, о доходах, я говорю о количестве гостей, потому что именно это является определяющим в ресторанном бизнесе. Будут гости, будет бизнес.
А сколько посадочных мест в La Veranda?
Ю.К.: 64.
Время работы?

Ю.К.: С 12 дня до 12 ночи.

To есть, завтраками Вы не кормите?

Ю.К.: Нет смысла, наш ресторан находится в другой ценовой категории, и люди к нам на завтраки не ходят. Средний счет — 40 евро. Включая полбутылки вина.
Вы декларируете особый подход к продуктам. Но насколько полезна для бизнеса такая принципиальность: почему кролик должен быть родом только из Баварии, уже упомянутая рыба именно с рынка Венеции, а не из Триеста или любого порта Хорватии, а телятина - исключительно из Австрии? Сколько в этом рацио, а сколько маркетинга?
Ю.К.: Почему мы возим кроликов из Баварии, а рыбу — из Венеции? Очень просто. В Украине считают, что ездить за кроликами в Баварию, а за рыбой в Венецию — сильно круто. Вы даже удивитесь, когда я объясню. Бавария от Праги находится всего лишь в 120км, это одна четвертая пути до Киева. Венеция находится в 650км. Но мы сами за этой рыбой не ездим. У нас есть поставщик, который привозит рыбу для нескольких ресторанов — маленький-маленький итальянец, имеющий свой маленький-маленький бизнес. От каждого ресторана он получает некое торговое пожелание. У нас есть договоренность, что мы не будем покупать рыбу, которую берет другой ресторан. Ему же потерять нас, значит потерять бизнес.
Какую рыбу Вы берете?
Ю.К.: Это дорада, морской волк. Но, кроме того, мы еще заказываем несколько видов, давая поставщику возможность взять ту, которой в тот день на рынке будет много (соответственно, цена будет низкая). К примеру, вы заказали морского дьявола, а он есть только у кого-то одного, и продавец, конечно, заломил цену. Поэтому вам тоже придется увеличить цену у себя в ресторане. Хотя с морским волком таких проблем нет, а вот кальмары, средиземноморские креветки — это то, что на рынке может быть, а может и не быть. Если мы своему поставщику даем возможность купить то, чего на рынке много, и оно свежее, сегодняшнее, то цена получится намного ниже. Это выгодно.
У нас есть две позиции в меню, плюс то, что в избытке на рынке. Рыбу нам привозят два раза в неделю и она абсолютно нормально хранится, три дня лежа на льду. В Праге имеется 25 фирм-поставщиков рыбы. Нет никакой проблемы покупать ее у них. Но это будет принципиально другая рыба. То же самое и с рыбой, которую привозят из России в Украину. Рыба, которую мы берем у итальянца, пахнет морем, у нее ясные глаза, натуральный цвет, правильная слизкость. Из такой рыбы не нужно ничего придумывать, не нужно создавать шедевров. Просто взять и с сердцем приготовить.
Венецию же мы выбрали именно потому, что венецианский рыбный рынок ближе всего по расстоянию. Хорватия, к примеру, находится дальше. Два раза в неделю поставщик вечером выезжает в 6-7 часов, в 2 часа ночи он на рынке, в 3 часа - грузит рыбу и в 11 утра она у нас.
Теперь о кроликах. Их мы привозим из Баварии либо из Высочины — это один из районов Чехии. С кроликами та же картина, что и с рыбой. Кролик, который гуляет на траве, питается травой и получает правильную подкормку, имеет совершенно другое мясо — нежное, белого цвета, очень мягкое, без большого количества мышечной массы. «Правильные» кролики выращиваются фермерами для небольшого количества требовательных клиентов. «Массовых» кроликов кормят гадостью, какими-то гранулами для быстрого роста и активного размножения. У такого кролика другое мясо, даже запах другой. Фермеру же со своей продукцией никогда не попасть в супермаркеты либо к большим поставщикам, потому что он не сможет обеспечить гарантированно большой объем товара.
Именно в Баварии мы нашли такую ферму. Хотя, в принципе, все равно, куда ехать: в Высочину или в Баварию. Мы созваниваемся и с теми, и с другими, потому что у одного из них на тот момент  товарных кроликов может не быть.  Форель мы тоже никогда не купим у оптового поставщика. Вы видели, как в  промышленных условиях выращивают  форель? Это огромная огороженная  площадь, где рыбы теснятся одна на одной, и раздатчики каждый час разбрасывают гранулы. И рыбы растут на них,  как на дрожжах. Дикий лосось и дикая  форель отличаются в цене в два раза.  Почему? Стоит просто попробовать и  станет ясно.
 В Чехии есть экологически чистая  природная резервация в районе, называемом Сумава. Там в ручьях выращивается форель. Но главное, на чем мы делаем акцент в ресторане, это то, что форель у нас не более 20см, мы ее называем бэби-форель, и мясо у нее лучшее.
 Сколько времени у Вас занимают  поиски качественных продуктов?
Ю.К.: Я предварительно объездил  всю Чехию. За последние полгода мы вместе с шеф-поваром проинспектировали все деревни, и та же ситуация теперь у нас с ягнятиной, с телятиной.

Таких хозяев, которые выращивают экологически чистые продукты, очень жестко контролируют. Они не могут использовать больше 25 процентов химикатов. Соответственно, такая продукция стоит на 20 процентов дороже.
По нашим данным, ресторан La Veranda отмечен справочниками «Мишлен» и «Топ Интернешнл». Как происходил процесс зачисления в эти рейтинги и непосредственно оценка?
С.Л.: Представитель «Мишлен» получает от своих агентов в стране информацию, ходит по заведениям, оценивает. Он потом представляется, но никогда не делает этого вначале.
Принцип оценки ресторана: его должны оценить как минимум три разных инспектора (это чаще всего бывшие повара), или комиссара, дать одну и ту же оценку. Три года подряд. Один приезжает, дает свою оценку, на следующий год другой приезжает, может или поднять планку, или занизить.
Ю.К.: Такой человек ничем не отличается от других посетителей. Иногда он приходит и уходит. Чаще всего, уходя, достает визитку, на которой нет никаких имен, и говорит, что из «Мишлена», что хотел бы посмотреть на кухню, на продукты и т.д. Если ему скажут «нет» — значит, нет, никакой проблемы не будет. Если ресторатор согласен, инспектор заходит на кухню, открывает холодильники, смотрит, что где лежит, потом отводит в сторону шеф-повара и спрашивает: «По каким дням вы получаете рыбу?». Тот, предположим, отвечает: «Во вторник и в пятницу». Потом инспектор может снова спросить о рыбе у простого повара, и если услышит, что в среду, то сделает соответствующий вывод. А в марте месяце можно купить справочник и посмотреть рейтинг. Если вы попали в этот список, вам приходит конвертик с наклейкой — «рекомендуется «Мишленом», которую можно прикрепить на двери. Это будет служить для туристов, для требовательных людей залогом качества.
С.Л.: В справочнике, посвященном Праге, всего 11 ресторанов из 2800, но все они действительно высокого качества.
На какой год работы Вы получили такую рекомендацию?
Ю.К.: На третий. В первый год оценка тоже была, но мы еще не попали в справочник. Нам сообщили — прислали письмо, в котором уведомляли о том, что к нам приезжал инспектор от «Мишлен», и интересовались, совпадает ли его описание с действительной ситуацией: есть ли у нас кондиционирование, вентиляция, правильное ли время работы и т.д. Это, чтобы мы знали, что он был.
В позапрошлом году нас посетил замечательный инспектор, отужинал и вдруг пришел на следующий день. И объяснил, почему пришел повторно: мол, должен нас внести в список и хочет обсудить наше название (тогда ресторан назывался Cafe La Veranda). Потому что для иностранных гостей кафе — это заведение, от которого не ожидается особого качества. Он нам посоветовал убрать слово «кафе», нам бы это только мешало.
Давно ли Вы работаете с вашим поваром Радеком Давидом? Где он работал до этого? Если не секрет, сколько получает шеф такого уровня (это ставка, или оплата зависит от прибыли)?
Ю.К.: Мы работаем с самого первого дня. Я искал повара, который мог бы меня устроить, искал в профессиональной среде и получал несколько резюме. Но выбрал его. В то время он был еще очень молод — 26 лет. Он тогда получил приз как лучший повар чешской республики, был членом чешской команды, которая выступает на мировых гастрономических фестивалях. Я пригласил его, и мы договорились. Его финансовый результат зависит от прибыли ресторана.
А он намного дороже оказался, чем шеф в украинском ресторане?
С.Л.; Не сказал бы...
Прага традиционно считается пивной столицей, в карте La Veranda основное внимание, как нам показалось, уделено винам. Совпадают ли Ваше предложение и ожидания клиентов, или случается, что гость требует пива - много и разного?
Ю.К.: Мы не пивная, мы ресторан. Поэтому бутылочное пиво есть нескольких видов. Но акцент делаем на другом.
Мы отметили, что винная карта интересно составлена: во-первых, структурирована не просто по странам, а подробно по отдельным районам; а, во-вторых, довольно много внимания уделено чешским винам. Кто ее составлял, насколько Вы влияете на подбор позиций для карты напитков?
С.Л.: В Европе совершенно другая тенденция, там люди знают, чем вина тосканские отличаются от пьемонтских. К примеру. Они знают, чего ожидать от вин того или иного региона. И поэтому мы выстраиваем винную карту по регионам.
Ю.К.: Стратегически, сколько позиций должно быть в винной карте, диктую я или, скажем, мы с Саввой. У нас, действительно, достаточно большое предложение чешских вин. Потому что, во-первых, 30% туристов — это люди, которые хотят попробовать местное вино, во-вторых — чехи колоссальные патриоты, и у них есть отличные вина. Проблема сейчас заключается в нестабильности, год от года они не могут дать стандартно хорошее вино. Его нужно выбирать, и наш сомелье выбирает, два раза в год с этой целью объезжает все маленькие винодельческие хозяйства. В этом году он выбрал, скажем, такие-то вина. И мы их продаем на протяжении года. На следующий год позиции меняются.
Можете подробнее о чешских винах рассказать?
Ю.К.: В основном, очень удачны белые. Красные, на мой взгляд, тоже встречаются хорошие. Однако, если их сравнивать с французскими, допустим, теми же чилийскими, то они средние, а стоят даже дороже, чем Франция. Считается, что если у чехов удалось красное вино, то стоить оно должно ну очень дорого. И тогда их больше покупают сами чехи, потому что там сумасшедший патриотизм.
И правильно делают. Мы, к примеру, считаем, что в Украине есть хорошие вина. В Париже, пожалуй, предлагать их не стоит. А вот в ресторанах с украинской кухней, особенно ориентированных на туристов, должны быть представлены украинские вина, как минимум, десертные. А может, и сухие, потому что приезжим интересно было бы узнать, каково наше вино. Ведь когда человек заходит в европейскую таверну, ему хочется попробовать вино именно из этой местности, даже если он заведомо знает, что ему подадут простое, плоское вино.
Ю.К.: Когда я был в Париже, мне очень понравилась структура винного ассортимента в магазине «Маркет»: вина разбиты по подгруппам — минерализованные, ароматизированные. Это очень удобно, покупателю не надо быть специалистом, можно ориентироваться на свой вкус и желание. В одном из ресторанов Лондона вина разбиты по принципу иному: представлены все совиньоны, потом все мерло, и если вам нравится, допустим, вкус совиньона, то вы выбираете уже из данной группы, не нужно просматривать всю карту. А дальнейшую информацию уже подскажет сомелье.
У нас есть сомелье, который в деталях прорабатывает и выбирает вина, и гостям их рекомендует. Он лично заинтересован в том, чтобы эти вина продавались, потому что он мотивирован.
Можно поинтересоваться, на сколько процентов он мотивирован?
Ю.К.: Не скажу. Это небольшой процент, но ему невыгодно выбирать вина, которые не будут продаваться. Он должен очень хорошо разбираться в том, что нравится и что нужно предлагать.
Могли бы Вы сравнить прибыльность украинского и пражского ресторана, если предположить, что это заведения одного уровня цен, количества посадочных мест и т.д.?
Ю.К.: Прибыль в Праге будет на 10-15% ниже. Причем если этот ресторан посещаем и успешен. Если он не посещаем и неуспешен, то просто умрет. Слишком высокие расходы, совершенно безумные цены на электроэнергию, газ, воду, аренду.

Ваш ресторан в арендованном помещении?
Ю.К.: Нет. Но я патриот, несмотря ни на что...
А украинские?
С. Л.: Некоторые помещения в аренде. В Киеве, к примеру, суммы аренд совершенно депутатские.
Какой в Чехии порядок налогообложения? Существует ли проблема СЭС и пр.? Водятся ли пожарники в Праге?
Ю.К.: Видимо, водятся, но я их за 5 лет никогда не видел. Раз в год приходит для контроля работник санитарной станции. В основном это очень приятные молодые женщины, которым мы наливаем бокальчик, болтаем. Они, конечно, проверяют все, но это очень формальная процедура. Они вообще не чиновники в нашем смысле слова. Просто люди, которые делают свою работу.
А налогообложение там какое?
Ю.К.: Принцип такой: НДС - 19%, налог на прибыль - 25%, это главные налоги. Можно сказать, что основные суммы отбирают налоги на персонал: эта сумма может быть очень ощутима.
Есть ли у Вас соучредитель - гражданин Чехии, или Вы сами по очереди контролируете бизнес?
Ю.К.: У нас нет в Чехии делового партнера. Зачем? Есть некая специализация, то есть Савелий больше занят вопросами идеологическими, а я интеграционными. Поэтому я больше времени нахожусь в Праге. Прежде всего, потому что у меня там семья, дом, а не только бизнес.
Какой Вы придерживаетесь системы учета, как избегаете случаев воровства?
Ю.К.: Что касается защитной системы от воровства, она такая же, как и здесь. Это современная система учета. Борьба с воровством — это же не сидение в ресторане, можно ведь сидеть там днем и ночью, а все равно воровать будут. На наши 14 ресторанов нас только двое. Следить за всеми не получится. Поэтому разрабатывается некая система управления, система менеджмента и система личной ответственности людей, мотивация и т.д. У нас очень весома позиция директора ресторана. Это топ-менеджер, которому мы передаем власть, права и полномочия, и каждый из таких специалистов участвует, конечно, в прибыли. То есть фактически это наш партнер по бизнесу. У них есть личный интерес в результатах, и чем они выше, тем выше их личная мотивация, а еще у нас имеется хорошо работающий юридический контроль. Есть система аудиторов, система тайных гостей, аналитики и т.д. Одни собирают информацию, другим передают, анализируют. То есть система устроена так, что воровать просто не выгодно. Управляющему не интересно украсть 100 долларов, когда он может получить больше.
А как в этом плане с персоналом?
Ю.К.: Это уже задача управляющего. Мы, выбирая его, делегируем полномочия для того, чтобы он эту систему внедрял, а мы очень внимательно контролируем его, но не «сидением», а другими способами. Однако это уже тайна. Собственно, контроль — это симбиоз различных механизмов, технологий. Это может быть и сбор сплетен.
Как Вы потом наказываете провинившегося? Или сразу увольняете?
Ю.К.: Нет смысла наказывать. Каждый управляющий, принимая проект, берет на себя обязательства по достижению какой-то цели. То есть он должен достичь определенного финансового результата, и если он его не достигает, значит, не выполняет поставленную задачу. Подбирается другой человек. Если он успешен, то, соответственно, зарабатывает определенную сумму. Финансовая цель — это та цель, которую он тоже принял. Не то, что мы его попросили, мол, хотим получить такие-то результаты. Это вопрос длительного обсуждения. Как правило, на это уходит неделя. Когда же топ-менеджера приняли, он знает, что через год у него есть один вариант: либо выполнить поставленную финансовую задачу, либо уйти. Если мы выбрали не того специалиста, то, естественно, он может не достичь цели, но, так как используем контроль, можем следить за процессом. Ведь на пути к конечной цели есть и промежуточные. Существуют критерии, установленные нами, и, если мы понимаем, что управляющий даже на половину не тянет, мы вправе прервать такую работу.
Вы расписываете свои планы?
Ю.К.: Да, причем и в виде конкретных планов, и в виде конкретных результатов. Чаще всего акцент делается не на деньги, а на рост количества гостей. Для нас главным мерилом, от которого мы отталкиваемся, является рост клиентуры. Плюс есть еще карточки постоянных гостей. Плюс обратная связь — общение с гостями. Это субъективные параметры, которые мы тоже закладываем в договоренность с управляющим. То есть, оставляем за собой право субъективного мнения.

Если ориентировать управляющего в основном на количество гостей, то они будут приходить, сидеть и пить воду. Ведь такое тоже может быть. В некоторых французских ресторанах даже есть временной лимит, и по его истечению посетителя просят покинуть столик.

С.Л.: Задача прописывается комплексно, она достаточно развернута и позволяет обеим сторонам понимать, о чем именно идет речь. Не получится менеджеру решить, что я теперь буду кофе продавать, у меня будет больше гостей. Не получится, потому что это регламентировано какими-то другими параметрами.
Ю.К.: Есть коммуникационные какие-то моменты, есть вещи, которые видят владельцы и говорят об этом. К примеру, смотри, вон там паутина, или же возникла какая-та ситуация. Допустим, кто-то из официантов хамил гостям, и это было замечено. А управляющий в ответ: вы что, это самый лучший наш официант! Мы не будем принуждать к увольнению, но управляющий уже начинает к персоналу присматриваться и через два дня понимает, что владелец был прав. Это всего лишь мелкие примеры того, как происходит точечное управление процессом. Это не значит, что мы передали полномочия, и он рулит, как хочет. Управляющий — это человек, который готов взять на себя полномочия и готов за свои решения отвечать. Это определенная порода людей, это от Бога.

Как ведет себя управляющий, так ведет себя и вся его команда. У меня была буквально два месяца назад неприятная ситуация. У чехов другая ментальность. Они гораздо более свободны, и хозяин для них — это не дядька на «Мерседесе», и, мол, уже поэтому они должны уважительно к нему относиться. Так вот, на вечеринке, посвященной нашей 5-й годовщине, мы выпили пивка, и я в очередной раз начал вещать по поводу того, какие мы должны быть раскованные. Одна женщина сидит, слушает, а потом вдруг говорит: «Пане Колеснику, вы себя когда-то видели? Вы рассказываете о том, как мы должны себя вести, но вы же сами прячетесь за дверью и только выглядываете в зал». Повисла мертвая тишина, все замерли. А я себе думаю: она что, озверела совсем? Но с другой стороны, понимаю, что она права. И просто вещать не получится, нужно подавать пример. После этого случая всегда, когда я в Праге, в ресторане, я лично встречаю гостей, принимаю их пальто, провожу к столу, и вижу, что это правильно, что это нужно гостям.
Это, скорее, важно не столько для гостей, - думаю, им все равно, кто их встретит, - сколько для персонала.
Ю.К.: Нет, персонификация крайне важна в ресторанном бизнесе. Она во всем мире существует. Во всем мире люди ходят к Пьеру или к Жану. Они не ходят в ресторан «Фольяж», а к конкретным людям. И это неизбежно придет сюда, в Киев, в Одессу в любой другой город. Не может же быть везде так, а в России, в Украине иначе. Здесь, к сожалению, существует проблема с культурой, не с персоналом, как любят говорить, а именно с культурой.
В каждом Вашем заведении - своя особая атмосфера. Если, скажем, в «Компоте», - несмотря на людное место и соответственно четкое и мгновенное обслуживание, - уютно и персонал по-домашнему заботливо, то на «Даче» - народ раскрепощенный, прикольный и всем своим видом демонстрирующий расслабление. Не официанты, а дачники из Рублевки. Они у Вас проходят специнструктаж, Вы их обучаете артистизму по системе Станиславского или это самодеятельность? По каким критериям Вы отбираете кадры, насколько высока текучка и боретесь ли Вы с ней?
С.Л.: Не согласен, «Компот» - не скоростное место, никогда им не был, и я не понимаю, откуда это мнение взялось. Скорость там никогда не была приоритетом. Приоритетом являются простые и понятные ценности — качественные продукты, не побоюсь сказать, что для многих — это свежий хлеб. Он у нас печется прямо в зале, простая еда без выкрутасов и без маркетинга, но ни в коем случае не домашняя. Я не понимаю, почему в ресторанных меню пишут домашняя еда. Домашняя еда — дома. Ведь слово «дом» ассоциируется с именем и руками мамы или бабушки, или жены.
Я применила эпитет «по-домашнему» не к кухне, а к персоналу. В «Компоте» за гостями ухаживают, как за родными.
С.Л.: Несомненно, внимательный, уютный персонал — это важно. Даже пусть это будет неформальный персонал.
 вот на «Даче» они у Вас очень неформальные.

Правда, на них сердиться нельзя, но я бы сказала, что они какие-то вальяжные.
С.Л.: Я так понимаю, вас там кто-то возмутил...
Ну, не возмутил, а, скорее, озадачил: такое впечатление, что «Дача» -для персонала, они там отдыхают. Мальчик-официант, очень забавный, забыл о моем заказе. Я ему напомнила, он душевно извинился и довольно расторопно принес, но еду немного спалили. Видно, повар тоже где-то там загулял.
С.Л.: Это наши проколы. Не бывает голосов без минусов.
С другой стороны, если на «Даче» будет стоять вышколенный, накрахмаленный официант - это тоже нелогично.
С.Л.: Об этом и речь. Я против крахмала в принципе и терпеть не могу ни крахмальных простыней, ни крахмальных рубашек. Что касается «Компота» и «Дачи», — это проекты одной компании, но они абсолютно разные, настолько разные, что я бы их даже не сравнивал. «Компот» — более формализованный, хотя он тоже довольно далек от той заформализованности, которая есть в некоторых проектах. Важно, чтобы в «Компоте» был свежий хлеб, свежая еда и не было полуфабрикатов. Чтобы еда была простая, понятная, и чтобы каждый имел право сказать: хочу вот это так-то, а это — вот так-то. Чтобы его послушали и выполнили просьбу. Я не имею в виду, чтобы сделали из картошки рыбу, а из рыбы — селедку, но чтобы был контакт, обратная связь, и гости рассчитывали на определенный уровень обратной связи. Что касается «Дачи», — если официанты демонстрируют расслабление, то, наверно, таким образом они управляют настроением гостя. Гости на «Даче» — расслаблены, неторопливы и лояльны. И вот общее настроение гостей должно состыковываться с поведением персонала. Но это ни коим образом не должно влиять на сервис, качество еды и т.д. Это уже явные проколы.
Что касается сравнения с дачниками из Рублевки, то мы своим официантам платим меньше. Если же без шуток, то замеченный Вами артистизм персонала — это труд, тщательный отбор и ежедневная мотивация именно к этому. Это материальное форматирование, то есть форматирование и удерживание персонала в формате. К примеру, когда у нас в гостях был Борис Моисеев, девушка у него спросила: «Борис Моисеевич, что Вы будете заказывать?». Он удивленно (ну кто ж его не знает?) говорит: «Мое отчество не Моисеевич». А она ему: «Я не знаю Вашего отчества, но я же не могу вам сказать просто Боря». Он выпал и говорит: «Сразу видно, что я в Одессе».
Или еще: как-то я искал одного администратора и спросил у официанта, а тот отвечает: да ходит где-то, администрирует...

Могли бы Вы выделить из всех Ваших проектов наиболее удачный с точки зрения рентабельности. А какой ресторан особенно дорог Вашему сердцу?
С.Л.: Что касается рентабельности, это, наверное, «Дача». Хотя, если судить по уровню, — то она на первом месте, а если по обороту, то, конечно, «Пан-Пицца».
А у «Дачи» есть сезонность? Больше, меньше.
С.Л.: Конечно, есть. Разница на процентов 40. То есть летом 140, а зимой 100. Но это в проекте заложено. Слово «дача» ведь летнее. Можете представить себе зимнюю дачу?
Какой ресторан особенно дорог сердцу? Наверное, тот, что больше дает денег, это, как правило, хорошо подогревает. Удачный проект «Стейкхаус», а с другой стороны, мне очень импонирует дающая мало денег La Veranda, потому что это своеобразный мастер-класс для нас.

Скажите, пожалуйста, а какая у La Veranda средняя величина чека, и, если Вы не против говорить о цифрах, то хорошо бы и по остальным Вашим ресторанам?
СЛ.; Пожалуй, самый высокий счет в «Веранде» — 40 евро. Ну, может быть, разве что соотносимо с «Гринвичем». Смотрите, 25 долларов на «Даче», в «Компоте» 15, в «Пан-Пицце» около 10.
Каковы Ваши дальнейшие планы: будете ли развивать свои проекты, в том числе и в других странах?
СЛ.: У нас есть планы стать немножко больше, но намного сильнее. Дело в том, что ресурс каждого ресторана нами освоен где-то на 40 процентов.
Ю.К.: Это означает, что мы не пишем в своих стратегических планах, что, к примеру, до конца 2010 года откроем 12 ресторанов в 4-х городах Украины. Мы говорим о том, что хотим увеличить долю рынка, получить гораздо больше гостей в действующих ресторанах, и создавая новые проекты. Но мы не планируем наперед, сколько у нас будет новых. Создавать мы хотим только успешные рестораны, полные довольных, возвращающихся гостей. Это наша цель.
То есть «Компотов» больше не будет? Он нам очень понравился. Вы его сами придумали или где-то позаимствовали идею?
С.Л.: Идеологически — «Компот» полностью наше творение, и реализация, и интеграция. Этот проект не только стильный, он близкий людям. Мы в нем уверены. Будем и дальше его тиражировать. Но «тиражировать» — слово плохое, ведь они разные — «Компот» на Пантелеймоновской и «Компот» здесь, на Дерибасовской, даже в меню много отличий.
Так что «Компоты» будут. Причем разные.
Предлагаю девиз следующего года: «Даешь Киеву «Компот»! И если можно, поскорее - очень кушать хочется. Желаем удачи и благодарим Вас за интересные и откровенные ответы.

Все »