Обзор прессы

Вкус Одессы

Директор столовой

Владелец ресторана должен уметь готовить или это не обязательно?
С. Либкин: Не знаю, как у других, но я умею готовить с детства. Правда, после школы меня интересовало искусство: я окончил детскую школу живописи, потом поступил в художественное училище. Художники ходили в рваной одежде, курили травку, ели сосиски в полиэтиленовой упаковке и считали себя богемой. Я понял, что такой образ жизни не для меня, и отдал документы в кулинарное училище, а затем в техникум. Но в советских учебных заведениях меня ничему новому не научили.
Училище можно сравнить со шлюзом, через который сельские жители попадали в общепит.
Мое первое место работы было в столовой для студентов мореходного училища. Самая гадкая забегаловка, которую только можно себе представить, по сравнению с той «столовой» была Эрмитажем. В тот период круговая система воровства в общепите была в
зените. Воровали все: от директора по снабжению до последней посудомойки. Правила работы этой системы были понятны: воруй побольше, делись и одевайся скромно.

Вы тоже воровали?
С. Либкин: Я попал в отлаженную систему и, естественно, стал ее частью. В Стране Советов система общественного питания была построена таким образом, что честные сотрудники не могли прокормить свою семью.
Отслужив в армии, я попытался устроиться на работу поваром, но понял, что меня нигде не ждут. В городе было Четыре треста, я обошел их отделы кадров, но везде просили подождать. Тогда я обратился к своей тёте, работавшей в санэпидемстанции, чтобы она порекомендовала к кому пойти. Выяснилось, что кафе «Фонтае» требуется повар. Я пришел и сказал,что я из СЭС. Заведующий производством решил, что я нагрянул с проверкой: мы выпили по рюмке водки, съели по тарелке борща, разговорились.
Только в процессе беседы выяснилось, что я пришел устраиваться на работу, а не проверять столовую. Так, с первого дня я стал заместителем заведующего производством.

Что входило в ваши обязанности?
С. Либкин: Я должен был контролировать движение продуктов. В то время (1984 г.) любые товары были в дефиците, поэтому приходилось напрягать мозги, чтобы поставщики не обвели тебя вокруг пальца. Я был 23-летним наивным мальчиком с голубыми глазами и
кудрявыми волосами, и у меня часто возникали конфликты с поварами-старожилами. Моей задачей было отстаивание интересов начальника. Фактически я следил за тем, чтобы работники не воровали больше дозволенного. Получалось, что дети поваров из-за меня недополучали сметаны.
Следующим местом моей работы стала школьная столовая. Директор этой школы — заядлая коммунистка — в мой первый же рабочий день кричала: «Убирайся в Израиль», причем так громко, что слышала вся школа. Этот день я запомнил надолго, но у меня была
хорошая репутация и связи, поэтому она не смогла меня выгнать. Так и жили: она орала, я работал. В этой столовой питались в среднем 800 человек в день. На мне лежала громадная ответственность, и это был мой первый управленческий опыт.
Мне хотелось чего-то большего, я искал возможность реализовать себя. В результате меня назначили заведующим пищеблоком школьной столовой, который до этого не работал. Нужно было организовать питание детей практически с нуля. Новая директор оказалась лояльным и порядочным человеком. Она дала мне возможность не в ущерб детям создать частное предприятие и зарабатывать деньги легальным образом. На базе этой столовой в 1993 году вместе с партнером я организовал продажу пиццы для автомобилистов. Сделали окошко, в котором выдавали горячую еду, и назвали компанию «Драйв-Ин». Всем известный «Мак-драйв» появился в Одессе только спустя 5 лет.

Как вы до этого додумались?
С. Либкин: Нужно было организовать бизнес, который не мешал бы школьному питанию. Поэтому для меня это решение лежало на поверхности. Я считал себя великим пиццеделом, хотя ни разу не был в Италии и не пробовал настоящего блюда. По книжкам рецептур, полагаясь на свою интуицию, я делал пиццу. Это была фактически первая пицца в Одессе, поэтому спрос на нее был огромный. У дороги мы поставили курьера с табличкой «горячая пицца», и к нам в столовую выстраивалась огромная очередь автомобилистов, желающих
перекусить.

Проект был успешным, и я решил открыть полноценное кафе и назвал его Fry bar — от английского слова «жарить». Кухня была маленькой, туда помещалось всего четыре фритюра, поэтому все меню состояло исключительно из блюд, пожаренных в масле. Помню, в то время появились налиток Seven Up и виски Seven Crown.  Я придумал
коктейль «Семью семь», включающий по 100 г каждого ингредиента. Этот коктейль мы продавали ведрами — настолько он пришелся по душе одесситам. В 1995 году этот
бар превратился в кафе «Пан-Пицца», а в 1998-м я сделал следующий шаг и открыл первый в Одессе ресторан под названием «Стейкхаус».

Успех за 40 дней
Почему решили открыть ресторан?
С. Либкин: Мы понимали, что ниша ресторанов свободна. В открытие «Стейкхауса» вложили смешные деньги: приобрели самое дешевое оборудование, мебель, чуть ли не
своими руками создали декор. С первого дня в' заведении не было свободных столиков, и вложенные средства вернулись к нам за 40 дней.

В чем секрет такого успеха?
С. Либкин: Секрет в том, что это было 11 лет назад. Повторить этот опыт в нынешних условиях невозможно. В течение пяти лет мы видоизменяли декор ресторана, расширяли площадь, пока она не закончилась: создали веранду, отдельную комнату Whine Room. Все эти видоизменения привели к тому, что ресторан стал популярным в городе и даже в некотором смысле знаковым. В 2007 году соседнее помещение овощного магазина мы превратили в ресторан «Компот».

Чем эти два ресторана отличаются между собой?
С. Либкин: Есть люди, которым нравятся компьютеры Hewlett-Packard, а есть фанаты Apple Macintosh. И то и другое — компьютеры, но у них разные аудитории. Так и у этих двух ресторанов. В «Компоте» привычная местная кухня по демократичным ценам, в «Стейкхаусе» — европейская и более дорогая. Чем больше дифференциация, тем успешнее проект.

Как появилась идея создания легендарного ресторана «Дача»?
С. Либкин: В 2004 году знакомые показали мне помещение на Французском бульваре, где находился стоматологический кабинет. Я купил это помещение и когда приехал с архитекторами его посмотреть, чтобы выбрать концепцию  будущего ресторана, один из специалистов сказал, что здание самодостаточное и не требует дополнительной реконструкций. Особняк, построенный в XIX веке, был непосредственно дачей некого господина Н. Переца, поэтому я решил создать ресторан под названием «Дача». Над декором трудились многие профессионалы: художники, дизайнеры, архитекторы, но концепция была придумана мной. Каждая деталь интерьера вызывает у посетителей ассоциации с дачей. Например, можете ли вы представить себе дачу без трещин на стене и потолке? Мы специально добавляли в шпатлевку растворимый кофе, чтобы трещина на потолке выглядела реалистично.

Что нужно для того, чтобы ресторан был успешным?
С. Либкин: У меня есть правило — я не хочу управлять невостребованными ресторанами. Пустые заведения меня не интересуют, и поэтому все проекты, за которые берусь, становятся успешными.

Как заранее узнать, что ресторан будет пользоваться успехом у посетителей?
С. Либкин: Этому вопросу можно посвятить отдельную бизнес-книгу, причем не одну. Существует ряд постулатов, которые всем известны и без меня: удачное месторасположение — в людном месте, вкусная еда, интересная концепция, вышколенный персонал. Однако это все еще не гарантирует заведению успеха. Хороший ресторан — это совокупность тысячи факторов. Хороший ресторан дарит людям позитивные эмоции и вызывает приятные ассоциации. К примеру, в 2008 году на базе заведения «Стейкхаус» мы открыли кулинарную школу, которая дарит гостям массу эмоций. Именно гости стали инициаторами создания школы для детей. Родители буквально плачут от счастья, когда дети кормят их варениками, слепленными своими руками.

Вы рекламируете свои заведения?
С. Либкин: Рекламировать ресторан, чтобы увеличить прибыль, кажется для многих очевидным решением. Но, по моему мнению, если заведение активно рекламируется, то это означает, что его пора закрывать. Изначально необходимо создавать ресторан так, чтобы его не надо было продвигать.
Я понимаю, зачем нужно рекламировать шоколадные батончики: это продукт среднего качества, который стоит колоссальных денег. А в моих ресторанах количество мест ограничено, и еще нужно иметь счастье, чтобы попасть в них.

На вокзале стоит лайт-бокс с изображением «Компота». По-вашему, это не реклама?

С. Либкин: С точки зрения маркетинга — это рекламный ход, но он сделан для того, чтобы сообщить приезжающим, что за углом можно вкусно позавтракать или пообедать. А кричать на каждом углу о своих заведениях, размещать роликина радио или телевидении я точно не буду.

Ресторанная гармония
Как вы подбираете персонал в свои заведения?
С. Либкин: К сожалению, в Украине до сих пор нет учебных заведений; в которых элементарно учили бы готовить. Я еще не видел ни одного повара-выпускника, умеющего приготовить блюдо, которое можно было бы съесть. Проходит два года прежде чем он научится жарить омлет.
Поначалу я приглашал на работу зарубежных шеф-поваров, но иностранцы, как варяги: приезжают сюда за быстрыми деньгами. У меня в ресторане шеф-поваром работал американец и однажды вечером он вышел в зал в шортах. Это был его последний день работы в ресторане.

Вы, как никто другой, знакомы с воровством персонала в общепите. Сумели побороть эту напасть?
С. Либкин: Еще на этапе создания компании я выстроил систему заработной платы и мотивации таким образом, чтобы воровать не было необходимости. Не могу с уверенностью сказать, в моих заведениях никто не ворует, но я знаю, что повар, устроившийся  на работу в компанию «Реста», за свою работу получает деньги, на которые можно жить.
Не существует единой системы оплаты труда, подходящей абсолютно для всех ресторанов. Например, если заведение небольшое, то эффективной может быть система, при
которой чаевые делятся на всю команду: официантов, повали, барменов. В данном случае все работают на результат, стараются, чтобы чаевых было больше. Но если заведение большое, соответственно, много гостей, такая система уже  не работает. Кстати, чаевые не обязательно являются основной частью дохода, например, у официантов ресторана «Дача» чаевые составляют не более 20%, поскольку мотивационная программа предполагает получение дохода не только от чаевых и ставки. О системе поощрений, действующей в нашей компании, не могу рассказать в пяти словах, поскольку над ее разработкой я и моя команда управленцев трудимся десять лет.

Продаете ли вы свои знания начинающим рестораторам?
С. Либкин: Есть несколько проектов, реализованных под нашим руководством. Любой желающий, если, конечно, у него хватит денег, может обратиться к нам.

Ваши услуги настолько дорогие?
С. Либкин: Я сказал бы, очень дорогие. Наша компания не пишет книги о том, как открыть ресторан, а приходит и открывает. Приведу пример: за то время, пока существует компания «Реста», примерно 10 человек, проработавших у нас более полугода, стали «консультантами» в ресторанном бизнесе. Но они не знают и 5% того, что необходимо, а умеют и того меньше. Под их руководством на улицах появляются рестораны-уродцы.

Если бы у вас сейчас не было денег, как в самом начале пути, что бы вы сделали?
С. Либкин: 16 лет в частном ресторанном бизнесе и 14 лет советском общепите дают мне право утверждать, что мой опыт и знания уникальны. Я устроился бы шеф-поваром ресторан и за год сделал бы его самым посещаемым.

Отличайся — и все получится. Например, одним заведением владеет тот, кто хочет иметь успешный бизнес, а вторым — тот, кто хочет иметь просто бизнес. В первом случае столики нужно бронировать заранее, во втором — залы пустуют.
Ни один успешный ресторан в мире не использует агрессивную рекламу.
Бизнес - это прежде всего ответственность. Чтобы сохранить хорошие отношения между партнерами, необходимо выполнять предварительные договоренности и нести ответственность за свои слова и поступки.     

 

Юлия Белинская, Статус
 

Все »